黄金，作为五金之首，一直以来都是财富与尊贵的象征，在中国，"三金"、"五金"更是常常被用于婚礼筹备的场景之中。然而，随着消费品质的升级、女性意识及多元文化的崛起，这个古老而庞大的市场正在焕发全新的生机。

中国原创珠宝品牌，到底是大牌平替，还是小众偏好？人文金饰，到底是营销噱头，还是品牌文化和哲思？中国创造，真的能够飞向全球吗？……带着这些疑问，我们去到了现代人文金饰品牌YIN隐位于北京的胡同工作室，和创始人武崟展开对话。

谈及品牌从"小而美"的原创设计师品牌转型商业品牌之路，「思路说」对话的第一位女性创始人很是坚定。不追求快速增长的营业规模，而是以敏捷的团队组织深耕产品和供应链，武崟的追求看起来很"长期"。谈及在中国奢侈品珠宝市场的发展策略，谈及文化品牌内核的构建规划，谈及品牌的打法和策略，她都用了一句话回答："看到未来想象中的样子，然后在今天选择做或不做哪些事情"。这，就是她所信奉的"以终为始"。

——CBNData创始人 路老板

本期嘉宾：

武崟| 现代人文金饰品牌YIN隐创始人

「思路说」主理人：

路老板 | CBNData创始人、「路老板·新商业工场」发起人

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一次创业源起：

奥美离职，做年轻人的第一件金首饰

路老板：

欢迎Ayur做客我们的思路说。

武崟：

我是武崟，我是现代人文金饰YIN隐的创始人，大家都叫我Ayur。今年是一个30加的女性，30加以后我就有点无龄感了。

路老板：

我们关注到YIN隐这个品牌其实有一段的时间了。早在近10年前的时候，中国的金饰珠宝行业发展竞争是非常激烈的，既有咱们很多国民级的金饰品牌，比如周生生、周大福、老凤祥、老庙，又有一系列的外国奢侈品牌在中国扎根多年，比如卡地亚、蒂芙尼，怎么就在当时选择要进入这样一个赛道呢？

武崟：

2014年，整个中国还没有新消费的概念，也没有DTC的概念。我自己作为一个白领，工作了几年之后就开始想要有一些品质比较好的珠宝首饰作为通勤穿搭搭配。但是当时国内可以选的东西非常少，奢侈品不可能天天买，还有一部分传统黄金金饰在卖克重乘以金价的原材料commodity，以及是龙凤发财福的图案，感觉并不是一个年轻女性愿意去带在身上的。

正好有一个契机，我跟着当时的公司奥美去伦敦出差，在传奇的liberty百货里面看到了很多很好看的珠宝设计，就觉得非常的"怒其不争"。为什么他们有这么多选择，但是国内没有。于是就和我当时的同事，也是我后来的合伙人说，我们平常也在帮客户去设想完整的品牌策划，能不能也自己做一个品牌？哪怕先做一个单品出来，来满足我们自己的佩戴。

路老板：

从世界知名的广告公司奥美辞职出来创业，对于创业这个东西你有理解吗？

武崟：

我们的确踩到了一个很好的所谓的niche market（细分市场），但并不是说两个人一拍脑子什么都没想就开始蛮干了，还是做了很多稳妥的分析，关于供应链、关于定位、关于价格、关于设计。

路老板：

YIN隐这个品牌其实内涵了很多中国的哲学思想，但你的第一个单品其实不是一个中国元素，对吧？

武崟：

既然这些西方品牌可以非常灵活运用，海纳百川全世界的灵感和文化渊源，我们也可以非常自信和大胆的取用不同的一些设计的灵感。

我想做极简抽象现代的金饰设计，而不是繁复的龙凤符号，而且希望如果这个品牌能够活10年百年，它应该是一个非常经典隽永无限的含义，所以就选了莫比乌斯环这个概念。

路老板：

当时你有没有想过说通过这样一种产品形态，能够快速破圈让大家记住吗？有没有一种是想打造爆款这种心态在里面？

武崟：

说实话很长一段时间是非常反对这个词的，就觉得这个词太商业或者太无聊了。早期的时候真的是比较偏独立设计师品牌。

路老板：

回到第一款单品，其实你和你的合伙人都不是做珠宝设计出身的，所以设计师是谁？图谁来画？

武崟：

其实就是两个人先有了这个概念之后，用非常很现在看来很幼稚的很质朴的手绘的方式去画了比较朴素的图。

路老板：

你们自己画的。

武崟：

对全都是我们自己画的。

路老板：

你选择了一个什么样的金匠师傅，一个独立的手工的老匠人，还是说一个流水线这样的工厂？

武崟：

的确是一个一位独立的匠人，但相对比较年轻。

我们第一个工坊有点像这种前店后厂的模式，最早拿着一个不太成熟的图，一家一家的去拜访去问。因为以前行业比较浮躁，大家要不做一些传统的批发款式，要不都是在做奢侈品同款。我们产品那种看似简单，工艺操作又比较复杂的活儿，很多师傅都是不愿意接的，大概有拜访了10家，才有第一家说愿意跟你们试一试。前期大概经过了将近半年多筹备，盯着金匠师傅一点点扭，一点点调，一点点磨，一点点改，才把这第一个单品打造成比较满意的样子。

路老板：

那么品打造出来之后，是选择哪个渠道先上做市场的测试？

武崟：

当时是公众号刚刚起来没多久，所以是在公众号和微店上面做的预售。

路老板：

C2M（用户直连制造）可以说是。

武崟：

当时哪有这些概念，就是比较现实的考虑。得先有些订单，然后我们再来生产。

路老板：

你还记得当时的这笔订单的销售数字吗？

武崟：

我记得当时很快就先预定了将近100个。

路老板：

很多是来自身边的朋友吧？

武崟：

肯定是的，而且这个是必要的。现在我们可以说这是你需要有一个原点人群，成为你的种子用户，先成为他们愿意认可和选择的品牌，然后再对大众消费者从上到下逐渐去渗透。

路老板：

什么时候达到一个什么样的量级，你觉得这件事情可以继续往前再走一步。

武崟：

当时判断的维度不是量级，而是这个品本身收到了多少行业的关注和用户的喜爱。

当年的金价是200多块钱，所以当年如果我们什么都没有干光囤金了，可能现在也会发展得很好。当年我们这个单品很轻，但是它的工艺和工时其实远远比金价要贵很多。所以既综合考虑了成本方面，也考虑了消费者的认知和需求，综合市场定价基本上是周系的产品卖黄金金价的3~4倍，同时又是奢侈品的1/3左右的范围。

路老板：

当时你的价格过千。

武崟：

当时定价在960。现在同比来看，我们但凡想买任何一个凯迪亚的戒指或手镯，都是三五万起的价格。当我们的作品工艺和材质这些基本靠近的时候，其实是非常有优势的。

路老板：

你刚才多次提到了卡地亚、Tiffany，对比一个几万块钱的奢侈品牌手镯或戒指，你是它的平替吗？

武崟：

如果你只是想要一个手镯的功能性，它是一个平替；但是当你去买一件珠宝作品，在这个价位已经不是在买一个功能了，更多买的是一种审美、文化，和外在表达，所以其实是一种偏好，而并不是是替代。

最大的难点和挑战就在于消费者认知，就是我为什么要买一个中国新品牌定价在5000或者1万的东西，所以这就很需要你的原点人群对品牌的认可，以及他们愿意去发掘和传播这种品牌文化。

路老板：

说到偏好，在那个年代都是奢侈品和足金传统金饰，怎么让大家能够认可你这个品牌？认可它不是一个简单的平替，而它身份内在的一种新符号？

武崟：

有两个阶段，第一个阶段先是触达到身边的一些媒体人和最核心的用户，通过他们作为最早的品牌之友，依靠他们做天然的推荐。

再往后面就需要借助一些平台和媒体的力量来给你背书，我记得我们第一个阶段的小破圈是跟自媒体"一条"合作，拍摄了一个头条的视频大片，去讲设计金饰的故事。那个视频下面的评论很多来自于破圈的陌生用户，很多人说的话，就是我一直心里想找，但不知道怎么表达的东西。

路老板：

我觉得「思路说」以后要对话一下"一条"（笑），因为我已经对话很多创始人都会提到，在他创业初期的时候，一条给他带来了第一波早期的用户。

路老板：

当时创业，自己掏了多少钱？

武崟：

非常少，今天看来还是挺神奇的，我们两个合伙人一人就投了不到10万块钱。

路老板：

这大概10万块钱支撑你们走了多久？

武崟：

第一年就是赚钱了。

路老板：

这个行业的毛利率都有多高？

武崟：

非常不一样，传统金饰不到10%，传统金饰的k金线在30%~40%，时尚配饰就是银的在80%~90%，奢侈品珠宝在60%多到70%，我们其实在50%~60%之间。

路老板：

那还是一个不错的一个这个区间。当时大概营收规模到多少了？

武崟：

融资之前如果没记错，应该是500-600万。

路老板：

600万是一个其实体量不是很大的一个规模，但是是个赚钱的小生意。

武崟：

对。因为早期是C2M所以早期没有做那么多的备货，"一条"视频发布以后，我们完全没有准备好迎接订单。15天以内发货变成三天、48小时发货。也就是这个时候，意识到我们不能只按小设计师和作坊工作室的状态来运营了。

路老板：

了解到当时你还去国外读了商学院。

武崟：

读MBA本身是我上本科的时候就很想去做的一件事情。不过当时意识到，如果YIN隐想要从一个小工作室变成有机会去走入大众视野，甚至是代表中国走出去的品牌，它需要更高的视野，更多的能力，更多的经验。所以的确是带着这个项目去读了MBA。

路老板：

读完商学院回来之后，整个的思维有什么样的提升吗？

武崟：

其他同学读书可能是出于想换个职业方向，尝试一下新的领域。但是我是带着项目去的，所以所有的课对我而言都有一个现成的案例，可以马上应用。所有的教授、所有的资源，都是为了可以带入品牌的未来去思考，所以我应该是收获最大的。

路老板：

从一张纸上的一个概念，到一个小的工作室，到带着工作室项目去欧洲读商学院，听到现在都是一路上扬、顺风顺水的，我想知道当你回国后有遇到过什么样的下滑，或者挫折吗？

武崟：

不能说是挫折，但是回国来说我觉得有几个比较大的变化。

其中一个是我们从淘宝转天猫，决定必须要走DTC就是独立面对消费者的路线，意味着你所有的渠道销售这些都要自己承担。这就需要一些运营资金，以及相应的独立团队，是比较大的一个决定。甚至当时有行业的前辈当面就跟我说过，小姑娘不要狼子野心，你肯定运营不好的。

路老板：

确实在中国的很多品牌当中，女性创始人她创立的品牌更细水长流，它也更容易通过细腻的方式去洞察一些非常niche的消费者群体和市场需求。但是有没有因为是这样一个女性创业者的身份和标签，带来了一些不公允的对待？

武崟：

我现在不会说是不公允，我觉得只是需要一步步去破除的偏见。的确是开始接触投资人的时候，有直接说过"你们公司女的太多"，这是直接写在他们内部的融资报告里。还有的说，都是女性创始人以后一定会出问题，一定会撕逼，各种的都有。当时很生气，想着我就要做给你看。但是后来我觉得我想通了，这就是一个现实，而我需要自己接纳这个现实，也喜欢这个现实。所以现在我非常认可和接纳性别的差异，并且也认为它在很多程度上创业是个优势，会让我更坚韧更长久，更以终为始。

路老板：

我发现你的事业的每一个阶段，目标感还是非常强的。其实从你读书回来，YIN就进入到了下一个发展阶段了，你的整个发展理念有什么巨大的变化吗？

武崟：

当时行业的环境已经和以前很不一样了。从传统供应链转型的一些选手在淘宝上以很低的价格去做我们的近似同款，与此同时也有大量国外的设计师品牌涌入国内，开始做自己很有调性的14k或者品质稍微低一点、但是设计感很强的各类产品……竞争变得更加激励。这个时候我意识到，如果我想让品牌能够活下去，且活得长久，就不能再做一个"小而美"的工作室了。我们必须要做一个"美而强"的品牌。

一个成长故事：

从"小而美"到"美而强"

从"小而美"到"美而强"，我们会发现"美"是你的不变的部分，相信也是你坚持的东西，但是"强"是完全需要用市场来说话的。在你的决策链路当中，哪些方面的布局或者战略打法，让你觉得发生了一些质变？

"强"的定义可以从市场集中度和市场占有率来看。但是因为中国的珠宝首饰市场太大了，一个万亿级的市场，所以哪怕你只有千分之一这样的一个占比，也已经是一个很大的规模了，所以我们前期并没有把市场占有率作为我们发展的一个目标。

第二个就是从营收和利润来看，前期还没有引入融资，所以我并没有急着去发展量，而是要去"打地基"。首先是搭建更系统的产品设计体系，早期我们是设计师的体系，想到一个很棒的灵感就去做，是很线性的。但如果要做一个商业品牌，我们需要有货盘，那个货盘既包括设计的谱系，也包括产品的结构，这个要重新去打造。

第二个就是供应链上的准备，我们一步一步脱离最早非常不标准和水平比较低下的中小型工坊模式，开始往中型的和大型的工厂合作去走，去向支持新兴品牌的供应链开始转型。这个中间过程很艰难，有各种各样的问题需要去解决。哪怕到现在，我们仍然是这个行业里非常很小的客户，但是好在我们收获到了最大的尊重和柔性供应链的各种知识。

你第一步迈向强的目标是先"打地基"做产品，现在一个品开出来的周期大概有多久？

我们做了不同产品的分层，重大的系列一年会推出1~2个，从概念到造型到品类到材质和供应都完全不一样，所以会给他留很长的时间。但也会有一些商品型的快反，甚至可能要求一天就出图，2~3周就出品。所以要去根据这个产品定位，重新调整研发的要求。

设计的理念和灵感，从哪里来？

从品牌诞生的第一年，我就在辞海里面把所有"yi"、"yin"、"ying"发音的字都列了出来，去掉了一些生僻字和一些负面的词，还剩下去45个字，这些已经完全足够成为一个大的灵感库，任何的奢侈品现在在售也不会有这么多系列。

比如说音乐的"音"，就像我现在看到你带了一个音符的胸针，这一定是一个非常美好的选题，但就因为它过于重大，既有西方古典乐的理论，也有中国传统民乐很多理论，所以想要基于它诞生一个能它经典长存，又满足简单符号去做产品延展的概念，是需要持续打磨和研究的。真的开始研发的周期至少要给它保留6个月到9个月的时间。

说到"强"，我觉得最强的应该在"人心"。从商业角度来说，包括用户规模、消费粘性、用户质量、甚至是我们现在的词叫"用户流量"。你怎么看待你的人群，现在整个品牌的核心消费人群是怎样的？

我一直认为，品牌实际受众和品牌的核心受众画像不是同一批人。

品牌的实际用户是想活成用户画像的这批人，它意味着我们的用户不仅是在买一件戴在身上的项链手链，还有这个概念和造型背后所代表的理念。这个人群，首先对这些概念有一定的理解和认知，具备同温层的理理解力，同时他们主要还是一二线城市相对比较高知和有购买力的人群。

所以你不去教育用户，而是通过认知来去筛选用户，可以这么理解吗？

武崟：

最核心的用户是不可以教育的，它一定是跟你相互吸引的。

第一批我们会选择击中的是相对比较高知的、具有奢侈品购买力的用户，因为对他们来说价格定价不是问题，品位和选和偏好是问题；第二优先级我们会去选二三线城市里比较有设计品位、调性需求，但是日常生活的供给中无法被满足需求的人；第三批我们去选是结婚刚需人群，这个人群是传统珠宝行业种占比最大、客单价最高、粘性最强的刚需人群，但恰恰也是非常难去转化的人群。

你刚才提到这些人群类型，会通过什么样的方式去有效的触达他们呢？

一二线的职业女性为主，他们会去follow的这些KOL，我们会出现在平台的一些曝光和媒体上面。第二也会开拓一系列比较有意思的创新渠道，比如说我们很早就开始进入播客渠道，三四年前就已经和一些体量可能不是特别大、但粉丝粘性非常高的高质量播客合作。播客这个载体，声音媒介的整个时长，内容的深度，包括内容长尾效应都很好，也很适合把品牌的文化理念和概念娓娓道来和讲出。

所以现在你们追求的是一种"精准的触达"。

是的，基于圈层营销的精准触达。

现在一年的营销费用大概能占多少比例？

在品牌PR广告公关上，一年不会超过2~3个点。

不期待说用能够稍微快一点方式的去捕捉到你的新的潜在人群吗？

肯定是希望的，但是说实话也不是想就能实现的，它需要各方面的产品、品牌都ready。假设我今天突然5000万的预算投了一系列的电梯和电视的广告，但是用户看完后到消费转化的距离可能太长，所以它不是目前我们这个品类现阶段应该选择的方式。

做零售品牌另一方面一定绕不开"线下"，今天说一个可以跨越周期的零售品牌，一定是全渠道体系的搭建，所以想请问，现在你们有多少家门店？

我们到今年算是有三家店，在北京和上海，都是非常好的高端商场。

是什么因子会让你决定进与不进，进入到哪里？

一线城市里面核心商圈核心的位置，核心的商场里面核心的楼层。而且——坚决不要跟传统金饰传统珠宝开在一起。

中国有很多新消费品牌在做线下布局的时候，一般不太会选择租金最贵的地段，您怎么会下这样一个决心去选择这样的地段？

从非常长远的眼光来讲，假设这个品牌能活到50年100年，回头再讲它的品牌故事，我需要去选择能够跟品牌相辅相成的一个地方。我们本身品牌诞生在北京的胡同，所以首店选择了王府中环，它是香港的中环在内地的第一家商场，就好像Tiffany在时代广场这样的一个品牌故事。

但从现实的角度来说，这并不是我想就能做到的。因为中国商业地产发展到现在，仍旧是有很强的鄙视链的。商场的一层一定是重奢，然后2~3层是国外的一些高奢品牌，然后再到国外的高阶品牌。所以中国品牌可能以前都在地下或者是商场的四五层以上。

我们给自己定的目标是保三争二，就是先在至少在三层跟国际品牌在一起，未来在随着品牌的发展能够继续往下走，这是一个过程。

所以核心location是你非常在意的。

location是所有零售的最基础的铁律，一定要认现实。任何创新的想法都打不过这条铁律。

一家门店我们通常都会说有它的财务模型，也会说坪效等等这样一些概念。你如何去测算YIN隐在线下门店的财务模型？

我们把所有模型分成几类。X类的是我策展型店铺，更偏未来概念，更偏沙龙偏体验，目前我们还没有开，在规划中，这个类型是100~120平甚至更大一点，店铺的70%都是非销售面积的体验型店铺。

当然我们最多的是可批量复制，在40多家商场都可以开的50~60平米左右的精小型店铺。对于陈列展示区、结账区都有比较好的动线规划。

还有一种就是更偏宣传型的Pop-up，一般会在高端商场的中庭。

偏50-60平的这样的店面，一般初始的投入资金大概要多少？

对我们来说大概是150~200万，包括所有的东西，设计装修费用、押金备货等，租金没有算。

大概多长时间会收回这个成本？

也分店，运营的比较好的店6~9个月也会有。

这个过程当中有没有一些失败的案例？

武崟：

肯定是有的。最早做线下想得太理想主义了。

当时我提的第一个brief是不要跟传统金饰在一起，第二个就是想要让它开的看上去也不像一个传统的珠宝店。我们第一家店铺叫"时空下的美术馆"，整个设计看上去完全不像一个传统的珠宝店，天空有柔软的云朵和装饰，地面所有的柜台也都是异形的……的确是好看，但是在实际的使用过程中就发现有无数的问题。比如珠宝的试戴取用、服务流程上体验、灯光效果、仓库存储的问题，有一系列的bug。

另一个很理想的想法是，觉得每一家店铺都应该根据城市特点有完全不一样的"千店千面"的设计，但是这对于创业公司其实是非常难和很高要求的事情。

还有一个很大的错误就是在于管理半径，当时想的北京、上海、成都、广州一个城市一个店，每个城市结合我们电商发展有一个门店就够了。但这对于我们当时只有20多个人的团队，甚至是刚开始做零售的团队，完全是重新创业。什么都不会，事实证明果然是很失败的。这块在不管是资金上还是时间上，还是团队上，都消耗了大量精力。

理想很丰满，现实很骨感。

是的。

但是从情怀角度来说，是不是你内心还是有一个种子，如果有一天到某种阶段，可能你还是会做这样的事？

我觉得还是会的，不管是经验还是知识和能力，都有了很大的变化，团队也有变化，未来也会有更大的想象空间。

这个东西其实是可以有参照的，你会发现国外有这么多成熟的奢侈品牌，它一定有标准化的部分，又有基于地域建筑空间风格等个性化的部分。

很多商业的事情，我觉得底层逻辑是很简单的——就是你该坚持的东西坚持，但是把这个"坚持"放到现实社会当中去找到一个公式，它应该有大量的固定因子，以及一部分的弹性因子，这样的话才有可能一件事情变成可行。

对。还有是自己心态上的调整变化吧。

比如当时是新消费最红火的时代，我有很大的这种peer pressure，就是跟同行比起来的压力。因为当时我们同一个投资人旗下投的其他品牌，有的快消型发展非常迅猛，一年开好几个店。我不知道他是怎么可以去这么快的扩张，当下有非常大的一个焦虑和压力。甚至因为业务调整关店的时候，会觉得是一个很丢人的事情，怀疑是不是品牌的一个倒退。

但是今天再看起来，如果心态是积极主动的，不管是开店还是关店还是收缩还是扩张，都是你自己决定的，而不是被动的去想因为市场很差，竞品很坏等因素。受害者的心态，永远做不好任何事情。

还是要回到"以终为始"的角度来去想，我想成为一个什么样的人，我想希望别人看到这个品牌是谁，怎么去记住它，

如果一个品牌在一个很短暂的时间内，在一个非周期的时间段里持续成长，有可能是一种假性繁荣，所以我觉得这种波动对于品牌的成长来说都是很重要的。

对。

我之前跟奢侈品的大佬去做并购项目的时候，去了一个被中国集团公司收购了的欧洲老品牌的门店。一个破仓库里，但那其实是他们在伦敦有100多年历史的老店，最后因为租不起了，就把那个店关了。非常可惜。那是个比Burberry更早的英国品牌，其实品牌故事非常好，但是就因为几经易手没有给它运营好。当时百年老店关了以后，里面所有的历史资产，箱子、衣服、文物统统被丢到一边，很久没有人去维护。我走进门店，就像进到了一个很大的博物馆，看它里面那些孤品，它的设计稿，我真的就都哭了，在现场觉得特别心痛。

任何的品牌，都不是理所应当都会活到今天的。它就是经过这么多的时间里，每一个相关的人在"当时当下"做的决策，决定了它未来的命运。所以我常常在想，在今天做的什么决定，能让我们的品牌活过这些阶段，成为理想中的自己——这个就是我所谓的"以终为始"。你能看到你想象中未来是什么样的，所以你在今天选择了能做哪些事，不能做哪些事情，不然你就绝对走不到那个方向。

一种内在坚持：

"以终为始"地去做品牌

其实和很多的品牌都在聊，大家都很不容易对吧？这个过程当中大家都做过裁员的事情，你裁过员吗？

去年我们整个品牌市场部直接就没有了。

你自己是做品牌和市场出身的，竟然也先裁掉了品牌市场部，是什么原因呢？

我也很舍不得。但是并不是说这几个职能没有了，只是不是传统形式的品牌和市场部在做传统的PR传统的内容。这些品牌市场职能都被分到了不同的角色里面，比如说更偏博主合作的事情，划分到了电商部门里的内容组，可以更好的把品和效结合，做更多直接去引导到销售转化的品牌内容。

其实只是从架构上做了一些剥离，但在底层的跟业务直接结合的维度上还仍然保留。现在团队好像也不大？

对。现在我们大概40多人不到。

其实真的不大，有什么客观的原因让你一直保持这样的规模？

我觉得现在团队的规模，跟公司的发展规模是相对匹配，甚至是超前的。这个规模的团队其实能支撑2~3亿的一个发展。

我越来越发现比较轻盈的状态，把核心的能力、核心的人才放在内部，掌握在自己手里是更重要的。所以到疫情之后，我们经过了很多的冲击，也做了很多团队上的调整，比如会把非常高价值、但低频的人才转变为合作的模式。

所以在你的理解中，一个组织的能力并不直接体现在规模和密度上，而是体现在框架性的内核，能够衔接和释放出更多效能才华和能力的模型之上。

是的。我早期绝对是经历了因人设岗的阶段，但是后来发现，如果战略不ready，其他东西不ready，这个人来了我没法用好它的。想清楚我想要做什么样的事情，我就应该配什么样的组织，再看这个岗位上什么阶段需要什么样的人。

现在整个YIN隐全年的零售规模大概在多大？

不到一个亿的规模。之前疫情有亏损，今年回到了一个比较好的良性的状态。

下一个小目标是什么？

首先从财务上突破这个阶段。第二希望我们能有更好的产品，更健康的产品结构，以及更高质量的品牌影响力。我们最近也刚进入到对钻戒的刚需市场，在真真正正影响到人们重要的生、死、爱的场景上，我希望能有更大的话语权和影响力。

现在很多企业都愿意去讲文化影响力，你觉得YIN是一个文化品牌吗？还是一个珠宝品牌，甚至你可以有不同的答案？

我们认为自己是个文化创意品牌。我们的产品是以历久为新的基因为主要的载体，本质上我还是希望做一个文化品牌。

对说到文化，可以有很多的延展。如何真正成为一个文化创意品牌？

我是不设限的，比如说我们现在做的火箭系列产品项目，它后面正在筹备的一个方向就是文旅。

品牌文化最本质的部分，是用户为什么要跟你一起，他到底在认同你的哪些精神，在搬运你的哪种生活方式，这个是最本质。这也是为什么奢侈品做到后面做什么都能卖，因为大家买的不是一个本、一个包或者一个双鞋，而是你所代表的这种理念。

你所坚持的品牌文化是你本人对于很多哲学、美学、现实商业的理解所折射出的你的内在精神吗？

必须得是，甚至如果再重新来一次，我会让它更先锋、更鲜明，让它的边缘更清晰。但是也需要去注意，我有非常多的兴趣爱好，哪一项能跟产品跟用户、市场结合，这个是要去做取舍的。

未来的YIN隐会持续专注于金，还是说也会扩展到其他的品类？钻石、珍珠、彩色宝石等等？

完全会的。当你认识了一个品牌，其实可以选择的品类延展、材质延展是非常丰富的。比如说这几年珍珠是一个非常火的新品类，我们也在做非常多的创意和设计。

珠宝首饰行业，看起来是一件小而美的事情，其实它跟全球经济形势和政治局势是非常息息相关。比如说因为一些中美的问题，可能金价波动会很大；因为福岛核电站的核废水，排放导致整个日本Akoya珍珠的价格和产业受到了巨大影响。所以我们完全不是在偏安一隅的小工作室里看似安安静静的做着自己与世隔绝的创作，我们是需要上知天文下知地理，了解和社会息息相关的动态，又坚守自己的方向。

现在再回到最开始那个话题，"从小而美到美而强"，当我们今天即将结束这场对谈的时候，你觉得它真正的本质上是有变化的吗？

对于我来说其实本质一直没有变。

从YIN隐诞生之前，我就一直想做一个能够被尊重的、令人骄傲的、能够代表中国能走出去的美好品牌。但是最终这个品牌能走到什么样子，其实不是我最初能想到的。的确是随着自己能力和见识，和这个品牌载体的逐渐成长，去顺应感受很多东西。

路老板：

你看YIN"隐"这个词是一个耳刀旁，"隐"的一边，其实是一个"急"。"隐"和"急"好像是很对立的一种关系，但是这个"急"应该代表的是一种今天我们对待事物的态度。这个"急"不是说快速，而是说是像急流一样的那种坚定和破局的心态。越"隐"的人，TA的忍耐力其实越强。TA忍得越久，相信在某一个时刻一定会变得更加具备穿透力。

但是同时，如果我们把"隐"的耳刀旁再换一个字，换成今天我们的立命根本，我们的世间万物，比如换成了"禾"，"隐"它就变成了稳，它的背后又有"稳"的这层含义。今天我们做任何事情都要有自己的节奏，有自己的规律，这也是今天品牌能够跨越周期不能忽视的，那些经历过周期验证过的商业规律，一定是我们要坚定的。

时间有很多的变化，行业有很多挑战，有高峰波谷，但是在这个过程当中也一定有那些留存下来值得我们一直坚持的东西。

再一次感谢Ayur做客我们的思路说，也希望你在未来路上能够做真实的自己，讲真实的思路。

「思路说」是由第一财经商业数据中心（CBNData）与「新商业工场」联合推出的新商业访谈，致力于对话100位新商业发展"局中人"。在这里，你将听到我们畅聊商业逻辑，预测市场变化，还有真实有趣的创业故事与你分享。如果你有更多想了解的行业和相关议题，欢迎在评论区和我们留言互动，也欢迎通过下方联系方式来找我们～

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