作者 | 施炜 华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员来源 | 领教工坊

企业组织内部分工确定后，仍然是不生成功能的静态系统。组织设计的下一个任务是通过组织机制的构建使组织动起来，在运动中创造价值。而组织机制主要解决分工组织的连接和协同问题，即组织单元——大至集团公司内部事业部，小至最小的组织单元职位/岗位——之间的关联和互动（见图1）。

图1 组织单元之间的连接

图1中，横向组织单元的组织层级相同；纵向组织单元处于不同的组织层级。组织单元之间主要有三种连接机制：第一，权力机制；第二，流程机制；第三，交易机制。其中权力机制是最常见和最主要的。

所谓权力机制，是指两个及两个以上的组织单元之间的合作、协同，主要依赖于其上级的决策和指挥（见图2）。纵向组织层级之间具有“命令-服从”关系；相对于上一层级，下一层级组织单元的主要责任是执行。军队是典型的权力连接型组织，其主要规则是下级服从上级的指挥、执行上级交给的任务。

图2 组织连接、协同的权力机制

平日最常见的企业组织形态职能制，其协同方式就是权力机制：研发、生产、营销以及人力资源、财务等各个机构均接受企业决策层的指挥，完成企业决策层下达的目标、任务，执行企业决策层所制定的策略政策等。

现在许多人强调去中心化、去科层化、去权力化，实际上，在大多数情形下，权力连接还是最直接、最简单、最有效的机制。

设定这样一种情境：夏季洪水暴发，一列火车被困在前面发生了塌方的铁路上。整列火车停电、断水，一片混乱；小孩啼哭，老人昏倒，人心惶惶；列车长因为年轻、没有经验而惊慌失措。这时，有一位军衔较高的军人站出来说：“有没有军人或退役军人，听我指挥！”瞬间过来几位军人。这位高军衔军官马上自我任命为现场抗险救灾、保证群众安全领导小组组长，那几位军人分别被指定为负责通信联络、食品保障、老幼转移等方面的副组长，再结合一些热心的群众，权力结构就此形成。由于有了权力机制，混乱无序的群体很快成为有序运行的组织；慌乱的局面逐渐消除：食品和水被集中起来了，老人和孩子被妥善安顿了，救援队伍联系上了……这就是权力机制的神奇效应。

对企业来说，无论是“集中力量做大事”的战略聚焦压强，还是具体目标任务的攻坚突破，都离不开权力连接。前者对应的是大型正规组织的多层权力连接；后者对应的是小型机动团队（项目小组）的直接权力连接。

01

组织中的权力

从管理学角度看，权力存在于人与人、组织单元与组织单元之间的关系中。有的学者将其特征概括为三个：第一，相对性。失去了被影响和支配的对象，就失去了权力。第二，单向性。它是一种有约束力的特别影响力；影响者和被影响者之间不完全平等。第三，后果性。它会对接受影响者或其他人产生有利或有害的后果。

不过，读者不能认为组织中的权力关系只有上对下的命令、指挥、批准、决定等。实际上，组织中的权力主要有四种。除了命令、指挥（统称为决策）这种权力，还有建议权（提案权）、审核权和知情权。

建议权是提出方案、预案的权力——注意，这是一种权力：建议权拥有者如果未提出建议，上级决策者不能替代或强压。审核权是对有关事项程序性、合规性的审查与核准。这种权力不是对事项进行决策；只要有关事项符合程序、合乎标准和规范就予以通过放行。

目前，一些企业的职能管理部门常常把审核权误当成了批准决定权，导致审批流程变长、决策效率降低，这是需要改进的。知情权是信息共享权，即获取信息的权力。通俗地说，是对有关信息非知道不可的权力。在很多企业也称备案权。随着信息化、智能化时代的到来，知情权越发重要。信息共享既是企业运行效率提升的重要因素，也是监督的有效手段—尤其在权力下放的情形下。

以上四种权力，决策权和建议权是权力主线，审核权和知情权是权力副线（见图3），权力主线主要连接具有直接报告关系的上下层级；而权力副线主要连接不具有上下级直接报告关系的服务型、专业型、平台型、职能型组织机构及单元。在权力主线上，有建议权和决策权之分，本身就有分权的意味。

例如，企业生产车间欲聘用一批工人，人力资源管理部门进行职位编制、任职资格审核（注意，不是批准），并提供招募、测评等全流程服务；批准者是生产车间主任的直接报告人：车间上面的分厂厂长或生产部部长等。如果聘用人数规模较大，超出了车间主任直接报告人的权限范围，则要报告更上一层决策者（可能是企业分管生产的总监、副总等）批准。在这件事项中，财务部门、行政后勤部门等则应有知情权。

图3 四种权力的相互关系

说明：方框中的数字（1）（2）（3）代表权力运作的一般顺序

02

授权还是获权？

企业组织中的权力机制之所以有效，与权力的来源有关。马克斯·韦伯认为，组织中的合法权力有三种来源（基础）：

第一，合理基础——它是以一种对正式规则形式的“法律性”，以及对那些升上掌权地位者根据这些条例发布命令的权力的信任为基础的（法定权力）。

第二，传统基础——它是以一种对古老传统的神圣不可侵犯性以及对根据这些传统行使权力者的地位合法性的既定信念为基础的（传统权力）。

第三，神授基础——它是以对某一个人特殊的、超凡的神圣性、英雄行为或典范品格的信仰，以及对这个人所启示或发布的规范榜样或命令的信仰为基础的（神授权力）。

显然，企业中的权力来源多是第一种，属于法定权力。民营企业（私人投资企业）中，所有权力均来自财产权利（其中包括以财产权利为标尺的知识产权、人力资本产权等）。企业的权力关系表现为与层层授责相关联的层层授权，其主要特点是自上而下，层层收敛（见图4）。

图4 现代法人治理结构下的授权关系

说明：方框之间的箭头代表授责和授权

图4是目前企业战略分解、目标（责任）分解和权力分解的基本逻辑。但是这种责任、权力分解逻辑与顾客价值导向是不完全一致的。顾客导向原则要求接触顾客的一线组织单元承担更大的责任、拥有更大的权力。因此，组织纵向权力关系和结构，应自下而上获取和确认（见图5）：从一线组织单元开始，每一层级根据为顾客创造价值的需要确定权力边界。分权意味着权力是上面的管理层级分解下来的，而获权则意味权力是市场、顾客赋予的。

图5　顾客导向下的权力确认

说明：方框之间的箭头代表担责和确权

源于财产权利的权力和源于顾客的权力，构成了互联网时代企业的双重驱动力。这两种权力存在相互抵消和抑制的关系。也就是说，自上而下的权力大了，自下而上的权力就会变小，反之亦然。如果没有自下而上的权力，企业组织则有可能变得傲慢、僵化、盲目，对市场反应迟缓；如果没有自上而下的权力，企业组织有可能失去方向和根本性责任约束。在企业组织权力上行和权力下行的过程中，这两种权力会形成平衡。平衡点的高低与企业的业务特征、商业模式、企业文化、领导风格都有关。

显然，源于市场和顾客的权力，不会否定权力机制的作用；但是会影响权力机制的作用范围、作用强度和作用方式，影响组织内部的权力配置以及组织形态（结构）。这种权力越大，企业组织的自治化程度越高。当然，自治化程度高到极点，权力连接机制就不复存在了。

目前，国外已出现顾客成为股东、参与企业治理的实例；同时，随着区块链技术应用范围、场景的开拓，顾客享有股东权益的创新会不断出现；在这种情况下，自上而下的权力和自下而上的权力合为一体。

03

权力连接的金字塔形和圆形

人数规模较大、纵向层级较多、横向分工较细的企业组织，内部多层权力连接，必然形成金字塔形状的权力结构和组织形态（见图6）。组织理论通常将其定义为科层制或官僚制。

图6 金字塔形状的科层制组织

科层制的特点主要有：

第一，权力的中心在组织的上部，且只有一个。组织驱动和连接的基本方式是权力。从运行方式看，纵向层层发布命令和指挥。

第二，从上到下层层分解责任和权力，从上到下基本目标统一。

第三，可以构建大规模组织。我国秦朝就建立了庞大的中央集权的郡县制组织。顺便说一下，为什么古代中国会出现大规模组织？现在的假说中，地理学派占了上风：因为有黄河、长江两条大河，兴修水利需要大规模组织。换句话说，中华民族具有规模组织依赖。

第四，具有广泛、深入的动员能力。这是科层制的最大优势，有利于聚焦、压强战略的实现。通俗地说，就是集中力量办大事。

第五，采取不对称激励方式。组织的动力和活力来自不对称竞争。权力、责任在上面，利益也在上面。在战争状态下，军队不对称竞争的典型表达是一将功成万骨枯。

第六，通过权力对组织进行硬控制。这种控制在很多情形下是有效的，但是比较僵硬，没有弹性，适应性较差；对外界的反应常常是滞后的；要控制一个小事情往往需要动员巨大的力量；有时反而很脆弱。

科层制存在难以解决的结构性问题是：在高层，由于权力集中，一旦决策失误企业风险巨大；在中层，容易出现帕金森定律所描绘的人员膨胀、机构臃肿现象；在基层，递归（一种计算机算法；这里意指从上而下的组织复制）法则可能失效，基层机构及人员有自身特定的利益诉求和行为方式，整个组织做不到上下同欲、力出一孔。

近年来，管理学界的主流思想是反思、批判科层制。由于外部不确定性增加，许多企业也在针对科层制进行管理变革。时任华为轮值CEO的郭平在2016年新年致辞中指出：“随着华为规模的扩大，未来的管理架构要能够给予支持……新形势要求我们考虑去中心化，让各个层级承担更大的挑战，应对更多的风险，因此我们提出要用大平台支持一线精兵作战。”笔者的观点是：对权力连接的典型形态科层制不能完全否定——迄今为止，人类大部分财富还是依赖科层制创造的；但的确需要扁平化，减少权力层级；同时要根据不同的情境，采取非科层制的权力连接以及非权力连接。

实际上，权力连接未必只有科层制一种形式。如果企业领导者能力超群且拥有掌控众多环节、要素的领导风格，那么，权力连接则显现出圆形（见图7）。

图7 圆形的权力连接

据说乔布斯就是利用圆形的权力结构和组织形态掌控苹果产品整个价值链的：对研产销每个环节都亲自深度参与并做出关键决策。这种模式很扁平、很集权，但非常高效，但问题在于对天才型领导者的依赖。世界上又有几个企业家是乔布斯那样的天才呢？

大型组织由于活动（事项/流程）繁多、环节（要素变量）复杂，通常情况下很难采取同心圆结构。但小型创业企业、中小规模团队，完全可以采用这种权力连接模式。

一些小型团队，成员合作时间较长，彼此比较熟悉，价值观和行为习惯比较一致，团队领导者和团队成员之间的权力连接不完全是纵向“命令-服从”关系，而是有了一些平等合作、相互协商的属性。这种团队的内部存在协调彼此行为的共识性权力（大家的行为受共同的价值观以及互相约定的支配；这一概念我们后面还会提及），它会在一定程度上替代强制性权力。在这种情形下，权力连接是网络状的结构（见图8）。

图8 网络状的权力连接

04

多层组织下的权力配置

在权力连接机制下，不同企业的集权程度是有很大差异的。换句话说，不同的企业有着不同的权力配置。所谓权力配置，主要指决策权在纵向管理层级上的分布；也包括某些审核权、知情权、建议权在横向职能管理部门之间的分布（职能管理部门作为参谋机构通常不具有批准/决策权；但在某些情形下，在其上级决策层的授权之下对某些事项也有一定的批准/决策权）。权力配置不同，意味着决策点的位置不同，也意味着上下管理层级的决策范围不同。即便同一个企业内部，不同机构/部门的下辖团队自主决策空间并不完全相同。

企业组织像俄罗斯套娃一样，是一个由多层次子系统组成的合拢（holon）。从大到小每一个娃娃代表一个管理及决策层级（见图9）。

图9 多层组织的合拢

图9是比较简单的企业合拢。比较复杂的企业——比如下设事业部的双层经营企业，合拢的层次将会更多。层次多少并不影响我们的分析。

企业的权力结构是集中还是分散，从图9可以看出主要取决于决策层级多少以及各层级之间的决策位置。

决策层级多了，各个层级为了证明自身价值通常会保留一些事项的决策权，较低层级组织和团队的决策权限容易受到削弱。但与决策层级相比，决策位置与企业集分权之间的关联更强。有时在决策层级较多的情况下，只要自下而上层层将决策点充分下移，那么基层的自主权仍有可能得到不同程度的保证。

上下管理层级之间决策位置（见图10）的影响因素（决策位置确定模型）主要有：

图10 纵向管理层级之间的决策位置

第一，责任。权力跟着责任走。责任下移，权力也随之下移。不能出现责任下移而权力居上的责权不对等现象。

第二，信息。谁拥有决策所需信息，谁就拥有更多决策权。有些企业之所以强调“让听得见炮火的人指挥”，就是因为越贴近前线者，对战场的信息掌握越充分。

第三，时间。组织较低层级的决策通常要比上层快。较高层级决策所需信息往往需要靠下级传递上来；同时决策程序相对复杂，常常影响决策效率。

第四，能力。这里包括决策所需的知识、认知能力（思维能力）和冷静、果断、勇气、直觉等领导者素质。就能力因素而言，很难认定上一层级决策者和下一层级决策者哪一个更强、更具优势。从正面看，上一层级有可能高瞻远瞩，下一层级有可能贴合实际；从负面看，上一层级有可能固执自负，下一层级有可能无知闭塞。因此这一因素对决策位置的影响是个性化和情境化的。

第五，文化。上下层级如果文化的一致性程度高，则权力可以下移。换句话说，组织文化的统一是企业分权的必要条件。在上下理念一致的情形下，放权既能激活组织，又不会产生失控的风险。

决策位置如何衡量呢？我们借鉴杰克·D·奥斯本（Jack D.Orsburn）和琳达·默兰（Linda Moran）的员工参与模型，从下一层级参与决策的程度角度，划分决策位置高低的几个档次（见表1）。

表1 从集权到分权的不同层次

多层级组织的权力配置从趋势看是逐渐下移的。一方面，需要减少决策层级，缩短决策路径；另一方面，需要下移决策层级之间的决策位置。

但是不能把分权绝对化。不同的产业背景、市场环境、竞争态势下，集分权的平衡点是不同的。互联网、人工智能、区块链等领域的未来具有不确定性，只能通过低层级组织（团队）的试错来寻找方向。这种情形下只有分权，低层级组织（团队）才有自主探索的体制机制保证；同时也只能分权，因为上层决策者往往无法做出判断。

但在一些技术发展路径及产业格局相对比较稳定的领域，从产业大视野出发，以民主集中制做出决策，实际效果可能更好。从企业角度看，民主集中制的含义是：决策前广泛听取下级以及各方面意见，决策时由企业高层以协商或投票方式做出决定。但无论如何，扩大组织的参与程度，使员工和顾客参与决策是企业管理变革和创新的基本方向。

05

多层级组织权力配置的工具：

确权（分权）手册

先讲一个故事。2008年美的集团收购无锡小天鹅公司（洗衣机）。一年后业绩大增。当时任制冷集团总裁的方洪波（现任美的集团董事长）在回答记者对相关问题的提问时称，我们是“两本书”闹革命。一本书是“经营责任书”，一本书是“分权手册”。前者确定了各下属业务机构（分厂、车间、销售组织等）的目标责任（销量、利润、品质、安全等考核指标），后者明确了各层级管理者在经营要素（人、财、物等）和价值链各环节（产品开发、采购、制造、销售等）上所拥有的权力。

企业组织责任、权力、利益以及能力四位一体的机制一旦构建并运行，就会迸发出巨大的能量（见图11）。

图11 企业组织的动能机制

企业分权手册的一般形式如表2所示。

表2 企业分权手册

表2中的“（1）建议”“（2）审核”“（3）批准”“（4）知情”只是示例。（1）（2）（3）（4）代表权限行使和流转的顺序。如果企业是设有事业部的双层经营组织，表中的下属二级机构可以置换为事业部（事业部内部也有分权手册）。如果企业是未设事业部的单层经营组织，下属二级机构通常指具有清晰责任边界、有一定自主权限的生产板块（分厂、车间）、销售板块（销售部/销售公司/营销中心等）和研发板块（研发部/研发中心等）。如果下属二级机构内部也有多个管理层级，那么其内部亦需有分权规定。

表2中的事项可以从人、财、事三个角度分类。为便于读者直观理解分权手册，我们将一级流程再作合并和调整，形成12类关键事项（见图12）。读者在运用分权（确权）手册这一工具时，可根据本企业实际情况对事项做出界定（未必是12类）。

图12 企业分权手册的关键事项分类

需要指出的是，有些读者将各类权限在职能部门之间的分布理解为横向分权，这其实是不太准确的。

从理论上说，职能管理部门属于参谋机构，可以有建议权、审核权、知情权，但通常不具有决策权和批准权。职能部门拥有那几个权限，不能说是分权，而是对直线决策/批准的辅助。在现实中，许多企业的职能部门常常决定、批准许多事项，有些情形下是经过企业决策层授权的；但是有些情形下则意味着企业权力配置不当。职能管理部门成了决策/批准部门，势必导致官僚主义；这还不是最致命的，关键问题在权责不对等。职能管理部门不承担或较少地承担经营责任，如果权力过多、过大，必然影响企业组织的公平性和内在动能。

在此我们重申：企业分权或确权发生在纵向的管理层级之间；组织协同的权力机制表现在上级对下级的指挥。企业不能政出多门、权分四方；职能管理部门不属于权力部门，而是服务机构及平台。

企业在编制分权手册时需要同时关注三个目标：

第一，业务成长。促进和保证企业战略性业务增长和竞争优势提升。

第二，效率提升。构建充满活力、自动自为自发的组织机制，有利于降低成本、提高效率。

第三，风险防范。通过控制点以及控制方式的嵌入，保障组织的安全和规范，减少失控、失范风险。

企业在设计各项权限分布时，需要遵循三个原则：

第一，事项分类。计划（预算）内的例常事项处理权限下移，减少审批程序；计划外事项处理权限相对集中。

第二，责权对等。根据责任分布确定权力分布。

第三，控放平衡。权限下放和有效管理有机结合，使组织运行在一定的边界和约束之内。

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